שאל את המומחים

אתם שואלים - המומחים עונים

רגינה קליימן

M.Sc בטכנולוגיה כימית, תעשייה וניהול, מנהלת איכות ומצוינות מוסמכת (ICQM), בעלת תואר מומחית בכירה מטעם האיגוד הישראלי לאיכות, עורכת מבדקים מצטיינת ארצית.

מנחם לוינגר

גמלאי של חברת החשמל. מנהל מחלקת הבטחת איכות בחברת החשמל לשעבר. בעל BSc בהנדסת חשמל ו- MSc בהנדסת תעשיה וניהול שניהם מהטכניון.

שאלות אחרונות

לרשותכם שתי הדוגמאות כאשר יש תמיד לקחת בחשבון שהגדרות התפקיד הספציפיות בכל ארגון יכולות להיות שונות. בחינת תקינותם היא הבטחת הטיפול הכל הנושאים המחייבים עפ"י התקנים להם התחייב הארגון לציית:

האם אפשר לקבל דוגמה של הגדרות התפקידים של רכז איכות יחידתי וממונה האיכות ביחידות הראשיות של הארגון?

האם אפשר לקבל דוגמה של הגדרות התפקידים של רכז איכות יחידתי וממונה האיכות ביחידות הראשיות של הארגון?

רגינה קליימן

לשאלה הזו התשובה צריכה להיות במונחים של השקעת זמן והפסד מוניטין.

כלומר המדד הינו על השקעה בזמן לסגירת אי ההתאמה כאשר יש לציין לפני ההנהלה הבכירה שאי ההתאמה גורמת בנוסף לאובדן תדמית ועלולה לגרום לאיבוד לקוחות.

מומלץ על כן ברוב המקרים להשתמש במדד של זמן המהווה משאב יקר ערך לארגון. משאב שאנשי ההנהלה הבכירה רגישים אליו.

מנחם לווינגר

מומלץ "לתרגם" את המשימות הראשיות שנקבעו בארגון ע"מ להשיג את מטרותיו, לסדרת משימות ויעדים אישיים כך שכל גורם בארגון ייקבל אחריות אישית לעמידה ביעדים שנקבעו לו בהתאם לתפקידו בארגון.

כלומר על הנהלת הארגון לוודא שלכל גורם בארגון יהיו יעדים אישיים. גישה זו מביאה שכלל העובדים שותפים בהשגת מטרות הארגון.

אולם יש לוודא שכל עובדי הארגון יתוגמלו בהתאם לעמידה ביעדים שנקבעו באופן שעובדים שלא עמדו ביעדים שנקבעו עבורם יתוגמלו פחות או בכלל לא לעומת העובדים שעמדו ביעדים, תוך שימוש בשיטת SMART כלומר יעדים ייחודיים, מדידים, ברי השגה, רלבנטיים ותחומים בזמן.

בשביל למנוע מצב של אי התאמה ביעדים שתתגלה לקראת סיום תהליך או תקופה שנקבעה לגמר המשימה שהוגדרה בת"ע, יש ליישם ישיבות צוות באופן תקופתי מותאם חשיבות הנושא והקושי בעמידה ביעדים.

מנחם לווינגר

שאלה: בעידן ניהול מתוך ראיה של סיכונים והזדמנויות, נשאלת שאלה האם לדרישה זאת קיימים גם היבטים משפטיים? כלומר, האם בנוסף לדרישות מערכת הניהול, קיימים גם  היבטים משפטיים בעת הכנת רשימת הסיכונים וההזדמנויות?

תשובה: סיכונים והזדמנויות הינם דרישות ניהוליות לבדיקת יכולת הארגון לעמוד במטרות וביעדים שנקבעו. כמו כן דרישה זו מופיעה בתקני מערכות ניהול במהדורתם החדשה.

כאשר דנים בסיכונים והזדמנויות, בנוסף  להיבטים הנובעים מדרישות תקני מערכות הניהול ולדרישות העסקיות –  כלכליות העתידיות, יש להתייחס להיבטים המשפטיים.

הטיפול המשפטי בסיכונים ובהזדמנויות מעוגן בפקודת הראיות [נוסח חדש], תשל"א-1971 סעיף 47 ראיות מפלילות:

(א)    אין אדם חייב למסור ראיה אם יש בה הודיה בעובדה שהיא יסוד מיסודותיה של עבירה שהוא מואשם בה או עשוי להיות מואשם בה.

(ב)    ביקש אדם להימנע ממסירת ראיה מחמת שהיא עשויה להפלילו כאמור בסעיף קטן (א) ובית המשפט דחה את הבקשה והראיה נמסרה, לא תוגש הראיה נגד אותו אדם במשפט שבו הוא מואשם בשל העבירה שהעובדה המתגלית מן הראיה היא יסוד מיסודותיה, אלא אם הסכים לכך.

מנחם לווינגר

במסגרת קידום המצוינות הארגונית מוקמים צוותי שפור המהווים כלי אפקטיבי לשינוי בכיוון החיובי של היצירתיות הארגונית תוך קיום יושרה, כבוד הדדי, אמון, פתיחות, הומור, פירגון, שיתוף, מוטיבציה, אינטואיציה, מחויבות ונחישות תוך שימוש בשאלות מסוג למה? ומדוע?.

למעשה ניתן להפעיל צוותי שפור בכל מקום בו יש אנשים ובעיות או כאשר רוצים לייעל תהליכים ובכך להגדיל את רווחיות הארגון. הסיבות להקמת צוותי שפור הינם:

  • טיפול בנושאים אשר מטופלים בחיי היום יום בארגון, אך מזוהה בהם אפקטיביות ו/או יעילות לא מספקת
  • צורך במציאת פתרון יצירתי ופורץ דרך בתחום שמחייב מיקוד לטובת הארגון. (באמצעות פעילויות ניתוח וחקירה יסודיים)
  • עידוד העובדים לשימוש מובנה במאגרי הידע ופוטנציאל יצירתיות שתמיד נמצאים בארגון

הערך המוסף של צוותי השיפור

  • תועלת כלכלית: 

חיסכון כספי מוכח, כתוצאה מהקטנת תשומות; הגדלת תפוקות; קיצור תהליכים;  אופטימיזציה של מדדים וערכים

  • בטיחות ובריאות בתעסוקה:

באמצעות שיפור תכנית הבטיחות ובקרת יישומה

  • איכות סביבה:שיפורים בתחומי איכות הסביבה תוך שימוש בתכן סביבתי
  • תרבות ארגונית:כלי אפקטיבי לשינוי חיובי של התרבות הארגונית

סוגי צוותי השיפור הינם:

  1. ממוקדים בסביבת עבודה מוגדרת, כגון מחלקה או מתקן
  2. שיתוף בין יחידות בארגון בנושאים מורכבים
  3. טיפול בממשקים בין שתי יחידות מקושרות (ספק -לקוח)
  4. טיפול בנושאים שמחייבים העמקה בשיטות מחקר וסטטיסטיקה בשיטת שש סיגמה
  5. מתכונת עבודה מרוכזת, לטיפול בנושאים דחופים בשיטת קייזן

המתודולוגיה הבסיסית הינה מתודולוגיה קלאסית שגובשה על ידי דמיניג, על פי שלבי העבודה שלהלן כאשר הכוונה היתה ליוזמה "מהשטח":

  • הגדרת הבעיה
  • ניתוח סיבות שורש
  • איסוף נתונים – איתור פער בין מצב קיים למצב רצוי
  • גיבוש פתרונות
  • "מכירת" הפתרונות להנהלה
  • הטמעה
  • מדידה חוזרת לבחינת השיפור

עלות מול תועלת התמונים בהפעלת צוותי השיפור

חייבים לקחת בחשבון שהתכנסות קבוצת העובדים לצורך ריכוז הנתונים, ניתוחם והצעת הפתרון מתבצעת לרב על חשבון העיסוק הישיר שלהם. בנוסף, לא תמיד היוזמה לחפש פתרון לבעיה מקומית באמת תתרום לארגון ומכאן, לא תמיד סוג כזה של יוזמה יקבל הבנת מנהלים. אי לכך, עם הזמן בהקשר הזה נוצר מאגר תנאי הצלחת הצוות:

  • גיוס הנהלה. כל צוות שיפור צריך להיות מוקם בהנחיה או לפחות בהסכמה לגבי הנושא ורמת השיפור הנדרשת. אי לכך נחוצים:
    • מינוי רשמי בו יוגדרו המשימה, חברי הצוות הרפרנט הבכיר וכמו כן, תאריך היעד
    • לווי של ההנהלה עפ"י אבני דרך מוגדרים, בקרה ממוקדת מטרה.
    • הוקרה לפעילות מוצלחת.
  • הכשרה מתאימה של אנשי הצוות. לפחות אחד מהם צריך להיות בעל הכשרה מנוסה בשיטה ולקבל מהנהלה מנדט להבטיח עבודה מתודולוגית
    • עבודה על פי מתודה סדורה מאפשרת לחברי הצוות מיקוד במטרה, ניתוח תהליכים שונים ותכנון פעילות עתידית תוך מתן תעדוף מושכל לשלבי היישום
    • חשיבה משותפת במהלך עבודת הצוות מביאה לעלאת רעיונות משמעותיים נוספים
  • הגדרת מדדי הצלחה ועדכונם עפ"י הצורך, לאחר ניתוח הנתונים
  • השתתפות ישירה של ההנהלה ביישום ההמלצות לשם הטמעת השיפור, לרבות הצבת יעדים, אחראים ותאריכי יעד מבוקרים
  • פרסום. הישגי הפעילות של צוותי השיפר שפורסמו כסימן הוקרה מצד ההנהל – צד משמעותי לעליית המוטיבציה בקרב העבדים לקידום נוסף של תרבות השיפור המתמיד בארגון.

לסיכום, להמחשה של העשיית צוותי השיפור המומלצת כיום, ניתן להשתמש בשיטת 10 השלבים שפותחה ע"י דר' אברהם חולי:

שיטת 10 השלבים

מנחם לוינגר וקליימן רגינה

במקרה של אי התאמה הפעילויות הינן: פעולת תיקון לביטול אי ההתאמה ולאחר מכן פעולה מתקנת לביטול הגורמים לאי ההתאמה (במקרים בהם ניתן הדבר)

בתקן הישראלי ת"י 9000 מהדורה 2015 –"מערכות ניהול איכות – מושגי יסוד , מונחים והגדרות" רשום:

פעולת תיקון – פעולה לסילוק אי-התאמה שהתגלתה.

הערה 1: פעולת תיקון יכולה להיות מבוצעת לפני פעולה מתקנת (יחד אתה או לאחריה).

הערה 2: פעולת תיקון יכולה להיות, לדוגמה, עיבוד חוזר או דירוג מחדש.

פעולה מתקנת – פעולה לסילוק הגורם לאי-התאמה ולמניעת הישנותה.

הערה 1: יכול להיות יותר מגורם אחד לאי-התאמה .

הערה 2: פעולה מתקנת ננקטת כדי למנוע הישנות.

הפירושים דלעיל של המונחים הנ"ל מובאים כאן, על מנת להפחית את הבלבול שקיים בהרבה מקרים.

בנוסף מצ"ב תרשים זרימה המראה בצורה מוחשית  את ההבדל בין 2 המונחים:

 ההבדל בין פעולת תיקון לפעולה מתקנת

מלאו את הטופס

08-9365865
qsi1973@isq.org.il
ת.ד .4112 נס ציונה 74140
נווט באתר
תשלומים לאיגוד
פרסם משרה